关于培训落地的6个误区

关于培训落地的6个误区

最近几年，做了好些内训，有的效果不错，团队每天都有新的进展，有的效果并不见得理想，甚至不如公开课学员回去的执行，每次在群里跟进大家的执行情况，总会看到两级分化，一些团队欢天喜地的前进着，而另外一些管理者，却难以将自己的所想有效传达给团队，当然，有很多很多的原因，在本文，只讨论管理者意识和培训落地的交互关系，其它情况另当别论。以下是培训后常见的执行误区。

一、老师来培训了，团队自然就会按照老师的做法去做。

1．人都是有惯性的，在没有外力强有力干扰的情况下，人都是按照原有的习惯方式去做事，少有人会改变，因为采用新的模式，建立新的行为习惯并不是舒服的，甚至痛苦的，更何况，新的习惯养成需要长时间的坚持，如果脑袋里有太多固有的东西，21天的行为培养都是不够的，需要更长的时间。换句话说，培训和管理是不分家的，培训后必须跟上执行要求，听之任之是没有任何落地可能的。

2．团队之间需要对内训传递的理念和想法达成共识，结合诊所的情况来做管理上的调整，包括形成新的制度和操作指导。在学习后，要对团队有所要求，学习心得是必须的：学习心得包含：1、学到了什么，有什么感受；2、结合诊所情况总结反思提升；3、行动计划。有对个人的要求是不够的，作为管理者更需要站在全局系统的角度看问题，借助学习心得来改变是最好的时机，一旦时机错过，对团队个人、组织来说都是一种损失。

3．任何员工只做被要求，被检查的事情。培训后管理者不做要求改变的指令，监管跟不上，自然会恢复成老样子，最怕是每次改革都不彻底，团队会养成一个袖手旁观看戏的态度，对以后的改革会有非常大的影响。

二、我是老板我做主，大家听我的就好。诊所无管理班子或者管理班子不作为、不善为、不能为。

1．很多诊所采用的是集权式管理，也就是说诊所的所有管理权都在老板手中，下面可能有这个主任那个长，但都形同虚设，老板本身是千手观音，刚开始创业在团队很小的情况下，这样的方式是可行的，随着机构的发展壮大，这样的方式就无法跟上发展的速度了，必须搭建基层及中层管理者班子，让他们成长起来，这样的团队各司其责，分工合作才有可能继续发展壮大。

2．不作为、不善为、不能为是牙科管理者的常见情况。不作为是管理者自己没有任何管理的意识和意愿，认为管理是个得罪人的事情，所以做好自己的事情就OK；不善为，不能为是在管理上没有方式方法，凡事都凭借经验和脾气去做事，即便引进了新的流程，在团队都遵守流程的情况下，管理者却经常不自觉地破坏流程，导致新引进的方法和技巧最终无效，这样的情况本身也来自管理者选拔的单一条件，三拍干部（1）“拍脑袋”决策；2）“拍胸脯”保证；3）出了事“拍屁股”走人）比比皆是。

三、我派XX去学习就好，我是老板不需要去。

1、市场上有诸多非技术课程，老板并没有清晰的认知应该派谁去，要明确一点，派执行者去参加纯管理课程是不合适的，比如：基层管理者去参加战略规划、绩效管理、领导力建设等课程就是不合适的。屁股决定脑袋，单一岗位、执行岗位考虑的是岗位本身职责的问题，无法站在诊所的高度和长远的发展系统思考，换句话说，没有办法期望一个士兵去思考将军要思考的问题。

如果实在不清楚该派谁去，不妨和老师、课程主办方交流下，这样能够把正确的人派去学习，从而发挥最大效益，而不是盲目派人参加课程。

2、对于笔者的课程，是针对口腔诊所全团队职业化建设的管理类课程，老板（执行岗位）是首当其冲要参加的，其次要派关键岗位的人参加，这样的好处是：

1) 上下都对课程的内容有所认知，都能够达成共识去做，自然容易落地；

2) 老板原本是只有想法没有标准的，只有老板知道了标准，才知道用什么尺子去衡量下级的工作。

3) 管理者知道标准，借机从新构建新的制度和指导手册后，并不用担心员工流失的问题，铁打的营盘流水的兵，人来人去都是缘分，只要有正确的方向，有适合平台的纲要制度及手册，一个人的流失并不会影响机构的运转。

最怕的就是下级掌握了方式方法，个人成长速度大于老板成长速度，同时发现在原团队没有应用空间和发展空间的时候，离职成了迟早的事情，这时也越发印证了老板所担心的事情：培养与流失挂上了等号，其实有这样的想法是自己没有稳步健康成长有关。

四、先做日常事务，培训落地等有空了再做。管理者被大量事物干扰，错过关键期，激情逐渐消退，导致落地打折扣。毋庸置疑，激情和昙花，红包一样，都是难以持久的，必须在关键时刻去引发改变，培训后的3-5天是关键期，一旦错过这个关键期，做事的渴望就会逐渐消退，而且大部门管理者都还有临床任务，行政事务等，当这些事情混杂在一起，如果执行管理者不知道时间管理，不知道孰轻孰重，培训落地的事情自然就逐渐泯灭在日常事务之中。

五、培训后无需跟进绩效管理。有个管理者回去做了分享，做了转培训，其实施结果却不尽人意，当员工没有按照新规则做事的时候，该管理者用了游戏惩罚的方式，其结果就是游戏没完没了了，大家并不认为不执行，执行不到位对自己有什么影响，在他们心目中，做好了没好处，做坏了也没有坏处，而且老板想法多，经常折腾，最后也没有折腾个结果出来，所以，对于老板的想法，大家并没有任何重视，反而抱着游戏和旁观的态度，等待老板的改革再次不了了之。

在培训落地过程中，还有很多朋友有强烈的付诸行动的想法，但回去得不到上级的支持，看不到老板以身作则，在团队中看不到同行者，慢慢地，行动力在退化，变成多一事不如少一事，人生就这样几十年，何苦折腾自己，还有部分朋友会另谋高就，去寻找可以做事的平台和空间。

六、大家做，我是老板我不做。老板无以身作则意识，曾经去过一个医院做内训，老板对我说：“梅老师，你看他们一天衣服鞋子都穿不好，你教教他们如何穿衣，提升下我们医院的形象。”待我低头一看，老板跻着一双拖鞋，露着十个未经修理的脚趾头，在员工面前施施然飘过，让人哭笑不得。管理者把自己凌驾在制度之外，缺乏说服力和领导力，很难获得下级认同，全团队的执行力也会因此下降。

我一直有个观点，培训其实是最简单的，培训后要做的事情才是最重要的，培训和管理无法分割，如果对培训后的管理毫无概念，不愿意首当其冲去改变，不愿意承担培训落地的责任，不愿意花时间在落地辅导上，那还不如不做培训，学习了没有成长，对任何培训参与者来说都是一种挫败。

至于如何进行培训后的管理跟进，管理者需要：

1．明确自身的角色与定位，学习并掌握基础的管理常识。

2．改变从自我做起，凡事以身作则。

3．建立管理班子，设计职业生涯发展通道。

4.重新设计或优化绩效管理，将员工行为改变、业绩数据变化与绩效挂钩，激发大家积极性。