“夫妻型”口腔诊所，也需要这么运营！

在市场竞争日渐激烈的今天，特别是基于医疗市场与时俱进的要求，不得不让诊所管理者，诊所老板深度思考接下来诊所该怎么来与市场去对接?是诊所老板自己来管理诊所?还是坐诊医生or 职业管理者来管理诊所?

无论是诊所老板个人的一己之力，还是传统意义上的“夫妻店”模式， 其反应速度和服务质量似乎都很难和团队作战相媲美。

夫妻店基本上都是夫妻二人齐上阵，既是老板又是员工。一人多用，一人多职，节省了大量的经营成本;而且夫妻双方知己知彼，相互了解，少了彼此间的尔虞我诈，两人共同经营自己家的店，心往一处想，劲往一处使，工作的积极性非常高，一般不会出现利益分配上的矛盾。

当然，也有些夫妻店在经营中缺乏进销存台明细台帐，存在“肉烂在锅内，差错不出外”的思想，因而每年纯利润多少只能估算个大概数目。这种模式适合没有野心，小打小闹的诊所经营者。

而团队化运作，确实是一个很不错的发展方向。当诊所老板真正想把生意做大做强时，或许可以认真考虑团队化运作这一块，而团队化运作，则需要有一个好Leader.俗话说，好帅将以一抵百。那么，这个Leader到底该由来任职，又该具备哪些本领呢?

从诊所运营管理职业化的角度来看，诊所运营者既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(聚焦)，又能Zoom out(抽象)。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是诊所管理者职业管理的艺术。

实际上，诊所管理者应该是一个管理大师，除了具备医疗、人力资源、财务、营销、心理等多方面一个杂家的知识外，还需具有渊博、丰富的医学文化素养积淀。这些优秀的素质就是眼光、胸怀和实力。需要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升诊所整体竞争力?如何做好人才的梯队建设?如不具备这些综合素质，那么，在今后的诊所运营管理实践中是没有出路。

无疑，诊所管理者要从诊所一开张，就该知道诊所究竟想成为什么样，并且知道该怎样做。也就是说，须学会透过现象看规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。别家诊所为什么能做强?一定代表着某种规律。也许刚开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强战略思维。

通常诊所管理者拥有着更大的运营管理主导权。悉知诊所年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期运营评鉴，以及不定期的内部稽核等。其中最重要的是按照诊所的枢纽结构来进行医疗服务项目运行的。特别是在当下信息化时代，诊所一些整体性变革，都是以战略必要性作为工作重点的，目的就在于让诊所取得并维持着数一数二的市场地位。

特别是诊所管理者的战略修养如何来积淀?换句话说，诊所管理者怎么来实施诊所运营管理的职业操盘(敢梦、敢想，敢做)。

第一，从视野讲，诊所管理者一定要把医疗质量与安全作为诊所核心战略，而不能仅仅把业绩量当成是诊所经营管理的一个方面。要下决心投入，无论软件方面还是硬件设施。

第二，诊所管理者要有诊所自己的观点。

即医疗服务实力和收集病患者诊疗服务后的意见反馈策略。例如，病患者很多时候面对同样的医院和诊所，但是对就医习惯或看病的方式是不一样的，有病人说，我去过这家诊所各方面还不错，也有病人说这家诊所诊疗服务不怎么样。对病患者同样的意见，甚至同样的看法，选择诊所的方式、观点的不一样，诊所重视了病患者的意见而及时处理改进，其结果就会大大不同，这个应该成为诊所决策体系的一个核心。

第三，懂得诊所独特的价值。

要在确定诊所支柱业务技术升级思路后，把对诊所运营业绩数据的分析，转化为能解决实际问题的执行，从而实现诊所实力的价值。诊所的竞争者，不仅有行业诊所，更有大医院，因此诊所服务能力升级转型战略重要，但更重要的是如何执行，也就是升级转型管理问题。

我觉得，可以通过三步走的方式来解决：

首先是如何评估、改进和维护现有业务项目;

其二是医疗服务价值链如何发挥合适;

　　 其三是诊所运营业绩通过数据分析、呈现与决策工具获得洞察力，并最终通过付诸行动，产生诊所特有价值。

如何实现运营业绩的增长率?

我主张，还是得从诊所内部管理力量的重塑做起，从诊所内功实力价值链上一步步升级转型：

1.搭建社区共享平台，整合闲散客户资源;

2.增加业务宣传渠道，自建诊所自媒体微博、微信宣传平台、微官网等，拥有自己诊所运营业绩提升的客户资源，我们人员有限，直接用诊所管理软件牙医管家搭建个微官网使用，从目前来说，基本上可以满足日常业务需求，预约、咨询、展示等功能;

3.以诚信互动方式赢得客户信任，凸显初诊-复诊-初诊的运营管理模式。

4.做好老客户维护，我们口腔诊所大多都有安装诊所管理软件，现在一般的诊所管理软件都有微信群-发、短信群-发等功能，我们应利用好节假日、客户生日等特殊的日子，送去特殊的“礼物”！如果现在还没装诊所管理软件的话，我建议你用下牙医管家这款免费诊所管理软件，我用了一段时间，觉得不错！

目前诊所管理者要解决的，就是在开放性的环境下，找到方向。既能看大局，又能沉下去。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的医疗大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为诊所最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。

之所以成熟诊所能够牛，缘由就在于：具有很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜。战略制定的重要性远远远远大于执行。如果管理者能够有这样的认知：思考整个方向和运营模式的重要度，远远大于执行的重要度。

诊所运营管理职业化的本质就相当于在做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。其职业化使命就是不断的战略创新。

所以，不管是诊所老板自己去管理诊所，还是聘请专业的职业经理人，都该用这样的视角去判断它，修正它，完善它，根据自己诊所的实际情况，对症下药。