诊所发展的选择-扩业升级还是开设分店

案例简述：

一个牙医邀请我到他诊所参观一下，顺便咨询一些问题。诊所在二线城市，参观后了解到的大概情况如下：这是一家拥有7张牙椅的口腔诊所，经营超过15年，环境上是那种非常传统的老一代设计（如没有独立诊室，洗片式的全景机）。院长陈医生是超过20年的牙医，他和他的诊所在当地算是比较有名气。

包括陈院长在内诊所拥有6位医生、4名护士、1名前台、还有一个总管（陈医生妻子）。除了一位有8年经验的执业医师以外，其余四名医生均是大学毕业不久的年轻牙医。由于陈院长有多年的客人积累，而且是唯一的种植医生，所以他个人业绩占诊所总业绩的近50%。以他的话说，很多客人就算搬走了都会回来找他，所以只要他在，客源与业绩都比较稳定。

接下来就是困扰他的问题了：最近政府计划在一个新区域开放一定数量的牌照，由于陈院长在当地口腔界有较高声望，也是当地口腔协会的副会长，政府打算分配给他一个牌照名额。而同时，陈院长刚好在这段时间里觉得自己的诊所已经太老太土，附近新开的或者老诊所都慢慢通过升级改造变得比他好。虽然技术实力和客源他是有信心的，但也知道不跟上市场迟早有问题。所以就烦恼到底是把资源投入到升级改造还是开分店。他有听过我这类的课后就联系上我，希望我帮他规划。

他的问题一定程度难到了我，不是难以做选择，而是如何做到“鱼和熊掌兼得”，政府照顾的名额是个大好的赚钱机会，不用太可惜；他过于落后的诊所状况，也真的必须改造升级了；但是他诊所目前的管理状况和有限的资源，怎么两全呢？以下我细说：

案例解答分析：

经过将近一天的沟通和了解后，我最终给陈医生的选择意见是：尽量找到一个合适的合伙人，共同开设分店，对方可以占大概30%以内的股份。而陈院长自己的主要精力就放在自己老店的升级改造上。为了配套这个方案，我同时给了他，在一些关键点上管理的建议（例如准确分工与授权、针对性制度、监管机制等），才能把可预见困难的伤害降到最低（具体操作本文不表）。如果实在找不到合适的人合作，那我建议就不要开太大面积的分店，先把牌照拿下来再说吧。

这里就是引出了我今天的想和大家分享的主题：在要把资源，用于升级扩业还是开设分店时，我们该如何决策呢？老规矩，篇幅有限，不给大家说太多大道理，只谈几个我个人经验所得的思考方法。

▎判断您现行的制度有多少能复制

在沟通的过程中，我特意问了陈院长：“陈院长，您这个诊所的管理如何？”，得到的答案非常典型“我们基本就没有什么管理，自己也不懂，就这么做过来的，现在我也觉得内部很乱，就连他们的上下班时间也是比较随意，经常迟到十几二十分钟甚至更久，我们也是没什么大问题就不管了，也不知道怎么管，得罪员工也不好，毕竟人难请，医生就更难请。”

其实我遇过很多老诊所的情况都是这样，从开始一个人单干，到逐渐增加人手，有点像温水煮青蛙，一直都不觉得需要什么管理制度，一双眼睛看见什么就解决什么。结果有一天，人数到了一个阶段，自己的精力也有所松懈（或者希望自己能生活悠闲一点的时候），突然发现诊所完全是乱套的。这时候觉得需要管理却发现本来大家“一家和气”的氛围，一管就要崩溃，最后只能睁一只眼闭一只眼，反正没什么“大事”。没意识到这种情况下，一旦有“事”就有可能成为“大事”。

其实，我也非常能体谅这种状况的存在，是创业发展必然形成的（马云也逃不过）。所以面对这种困境的院长们也没必要自责自己的当初，我也有很多针对这种现实情况的管理方法可以帮得到大家（抱歉，此处不表，好好跟踪我的文章或者听我的课）。

今天主要与大家分享的是，如果您的情况像陈院长一样，除了工资制度以外，基本没有什么管理制度，多年来都是靠一双眼睛去管理的。那千万不要选择开分店。答案显而易见，在您眼皮底下都只是能维持一个没“大事”的状态，那您眼睛看不到的地方，您想想会是怎么样。

我遇过的实际情况是，从一个开放式的诊疗空间变成独立式的诊疗空间后，有些院长就发现无法管理，更何况是另外一个分店。虽然开分店多了一个赚钱的机会，但是两个诊所的管理不只是上升一个阶段，在制度无法复制的情况下，管理上要求的精力是翻倍甚至更多的，所以我们开分店首要考虑的问题就是这个——客观分析，我们的制度有多少可以复制。

▎有多少可以暂时脱离您"眼睛"工作的执行者

为什么我说是“暂时”呢，因为如果您想要一个完全自觉执行您意志的好员工，那几乎不可能，这种人才您也困不住他几年。所以别妄想（有还未必是好事呢），应该把要求降低点，他的作用只是能让您不需要整天盯着，也能确保无大碍就不错了。而无论您的制度可复制或者不可复制，都需要执行人去执行，只是有制度的执行难度就低点，没制度就高许多。而如果您没有一些这种人支撑，试问您哪敢开分店？从另一个角度看，您身边有能带出多少这样相对自觉的执行人，是您的事业能做到多大重要标准。

在实际情况中，我发现很多院长老板潜意识里其实都明白这个问题，所以他们通常都选用了同一个方法来解决——任人唯亲，招揽自己的亲戚为自己工作。这里顺便提一下，很多人觉得任人唯亲是一个错误的做法，其实这也只是企业管理的一个捷径而已，没有对错之分（有兴趣的话，我以后可以专门讲如何处理亲属问题）。所以，第二个我们要思考的问题是——我们有多少可以暂时脱离您眼睛工作的执行者。

▎您的客户跳槽成本是否在降低

这是一个非常重要甚至致命的标准，而大家往往会忽略。例如案例里的陈院长，总觉得自己的客源稳定，客人从很远的地方都要来找他，这种现状往往就会导致无视诊所的客户跳槽成本情况。什么叫客户跳槽成本：就是您的客户离开您的诊所去别家消费需要付出的代价有多大。例如您的诊所更靠近目标客人的小区，那客人就不容易考虑去更远的诊所，因为跳槽成本高了一些，成本越高越好，越低越危险。

客户跳槽成本有很多因素（本文还是不表，心里暗暗骂我也没用。），单看陈院长的案例，诊所设计陈旧、医生年轻化、员工管理松散，都不用看其它就知道客人跳槽成本极低，唯一眷念的，恐怕就是陈院长一个人多年积累的声望了，所以另一个侧面也看到，为什么他个人的业绩占一半以上（各位同行如果发现自己是这样，可别沾沾自喜了，是危险的信号）。所以随着市场竞争的激烈，迟早要面对客户流失问题。而这些客户，都是自己事业的命根子，宁愿把开分店的钱扔到海里都不能失去的。所以，如果您开分店会导致老店的客户跳槽成本大幅度降低，那我看您也知道如何选择了。所以，最后一个关注点——看看自己的客户跳槽成本有多高。

通过上述几个主要观点的分析，还有一些附属条件的判断，陈院长的情况确实不适合开设分店，碍于机会实在难得，我才做出了上述建议。这个案例非常典型，希望能为大家缕清思路，客观面对问题与抉择。